好买基金网 - 好买财富 基金 私募 信托 专业的投资顾问

  美国SaaS的概念从2000年就开始有了，比中国领先十几二十年。美国第一家比较大的上市公司是Salesforce。当时我还在美国，当时此公司的市值约20亿美元。经过20年时间，现在它已经涨了100倍，市值超过2000亿美元。

  1999-2005年是SaaS起步期。通用型、标准化、收取订阅费的新兴?业、中小企业出现。

  2006-2010年是SaaS发展期。通用型产品多于综合?案，?型企业也开始试?，同时垂直型产品出现。

  2011-2020是SaaS成熟期。第?批SaaS公司上市，多样化商业模式出现，企业上云，疫情加速数字化建设，传统IT软件转型SaaS。

  中国从2010年慢慢的出现SaaS，相比之下，美国企业服务有50年历史，例如从70年代开始做到现在的Oracle。不过虽然美国SaaS的历史更长，但是发展速度没有中国快。

  企业服务软件的发展改变了公司经营模式。过去5年已经很少看到以下场景：企业?产不用ERP、服务结算不支持在线支付、产品设计?作不使用CAD、IT规划不考虑云服务器以及报税不使用税务软件。

  未来我们还会看到更多RPA的推?，AI-powered?具的普及，CAD和BIM，?厂自动化等。

  过去，中国经济迅速增加时期，企业抢资源、抢时间、抢市场，但现在不仅求快还求质。2010年手机普及后，中国的移动互联网比美国做得好，目前美国有很多企业还是在PC端依靠Facebook和推特获客，偏个体营销。而中国则有多端的营销触点，包括微信和各种流量网站。

  另外还需要提到PaaS（注：平台即服务），每个SaaS公司都在讲PaaS的故事。云厂商也会自己做PaaS，甚至底层的各种部件，平台的一些创造。

  中美在应用层上的差异体现为，美国的应用层更偏重于各自把自己的一套事做好，花费20年时间深耕一个细致划分领域或者场景。中国公司的特点则是寻找一个痛点切入，之后在短短几年时间内从基本的产品扩展到赛道的周边产品。我认为这是一种文化差异的体现，但是核心仍然是竞争态势，所以在竞争态势下最后能够沉淀下来才是最强的。

  一方面，创业的门槛降低，以前创业做IT要从底层搭建，数据库自己装，底层框架自己搭，天天盯在机房里面。测试服务器、开发服务器、生产服务器之间还要相互导数据，周期会拉得很长。但现在，企业能购买云服务产品，更不可思议的是很多人搭建私有云。

  另一方面，大家看到了To B的价值，服务是核心本质。这两年移动网络和TMT行业的上涨的速度在变慢，因为消费互联网渗透率已经比较高了，所以有更多的人出来，例如教育行业现在涌出很多人，他们进入到To B行业。

  有些公司发展到一定阶段或者上市以后，想要做智能化、数字化。采购软件的传统做法可能是找IBM做个项目，战略上先做ITSM，再找很多人进行论证，最后开会决定买谁，谁做总包谁做分包。

  以前，公司可能在ERP、OA、BI 这些关键地方选择购买，或简单做一下工具，销售部门基本没工具。现在，公司会拆开细分，中间的生产、库存、采购运营、设计、内容创作等场景都有软件或工具，连接形成一个有机的环路。

  我认为公司场景拆得更细，则代表这些软件有更多机会。产品切入市场要像一把刀那样，要有锐度和粘性。产品切进去太快了，可能捅的就是一个点，不能成一个面，反而不太好。

  在过去5年，中国垂直型 SaaS发展最快，垂直型 SaaS有很强的渗透率。第二个技术上发展较快，中国企业IT建设凭借后发优势轻装上阵，产业数字化发展尤为迅速。

  所以我认为后面的形态是每个企业具备自己的IT 布局能力，不需要咨询公司或者弱化咨询公司作用，然后在这个基础上再去组盘子，这里面各家公司的定位就很重要。

  因为不管是公司还是消费者，认知水平都存在一定的差异。例如有的人对数据中台没有认知，有的人就相信数据中台，还有的人认为数据公司就是BI，或者就是做数据处理。所以中国的企业对自己要有一个清晰的定位。

  2020年，美国SaaS收?是1200亿美元，中国是300亿?民币。美国上市SaaS公司超过100家，中国约10家。

  不过，中国上市SaaS公司总市值与SaaS公司数正加速增长。2000-2010年，中国上市SaaS公司总市值12亿美元，SaaS公司数不足百家；2011-2015年，分别增长到51亿美元和2400家；2016-2020年，分别增长至114亿美元和5700家。

  中国在AI+业务自动化方面也有一些代表项目，例如探迹做营销自动化，来也科技是RPA。

  二是远程办公、协同类产品快速崛起。例如美国的miro是协同讨论白板，zoom是视频会议，Airtable是?代码数据库表格。

  中国在企业办公数字化方面的代表企业有很多，例如钉钉做企业OA，飞书做协同办公套件，企业微信是企业OA+营销?具，华为是数字化转型。

  三是美国是API-First交付?式，例如美国的Stripe做支付服务，Checkr是背景调查。

  中国的趋势是业务模块专业化。例如飞书打开有个云工作台，里面有各种各样的应用，而这些应用里面也有模卡。各种各样的服务商通过这一种平台就渗透进了企业，所以很多企业目前会在钉钉、企业微信或者Facebook上架。我认为API集合点这种方式会变成主流。

  四是美国是产品驱动购买、?态驱动购买。生态驱动天然与协同有关系，有协同网络效应，才会有更大的生态。代表项目有monday做团队任务管理，Slak是协同平台。

  中国的趋势是小团队/业务部门发起采购，代表性项目如vika维格表是?代码数据库表格，蓝湖是UIUX设计?具，石墨文档是协同云?档。

  五是在?数据基建方面的公司层出不穷，例如美国的Snowflake是云数据仓库，ClickHouse是?性能列式数据库。中国同样也有这样的公司，但是相对来说发展得慢一些，代表项目是明略数据、帆软等。

  六是低门槛的创作?具增多。主要是内容生产创作以及效率管理等平台。美国代表项目如unity做游戏开发引擎。中国代表项目如创客贴做图片智能编辑。

  在这些趋势下，中国出现了很多新的公司，大家要把握最新趋势，与公司和行业的场景进行结合。

  SaaS的属性是标准化、订阅制。三年前普遍的认知是SaaS应该是纯SaaS服务，付费即开始服务，停止缴费即服务停止。例如iCloud订阅费每个月68元，不交费订阅服务就终止，下次交费服务再继续，这种是最纯的订阅服务模式。其最大的优点就应该增强消费者的粘性，强化其使用习惯。

  一是“SaaS+定制化”，是?客户的惯性思维，是标准化VS复杂场景下的需求。这一模式的核?是交付管理，控制预期。这是一个长期的趋势，企业要交付好大客户，但不能让客户牵着鼻子走，帮助客户处理问题，大家共同成长。

  二是“SaaS+服务”，以SaaS?具切?。阻力是国内客户服务市场虽?，但软件付费意愿低，所以核心要做服务标准化，如建模服务，支付服务，运维服务等。这种服务是给你工具，然后通过数据再进行训练，把客户教育起来。因为IT的拆解，这种服务现在可以用SaaS去计费，我们叫“基于使用的SaaS收入”。

  三是“SaaS+交易”，SaaS是?具，解决信息传递交互问题，提?效率，走的是云?厂模式，例如百布，小象智合等，这些云工厂是在大的交易链路上做一些渗透和商业模式。

  例如纺织服装?业是一个特殊的行业，棉花从原材料、面料?产流通（纺纱织布、印染）、成品布流通，再到服装生产流通（设计打版、加??产）、服装批发流通、数字化零售和尾货去库存，整一个流程很长，这里面有很多能提高效率和价值的空间。

  团队方面，需要突破自我边界，既懂客户的真实需求、产品设计，又熟悉底层软件技术。我认为团队要不断迭代，如果一个赛道占领了80%的市场，未来增长空间在哪里？5-8年后就没有迭代跟增长的机会了，所以要给自己设关卡。

  产品方面，纵向洞察产品深度，横向思考扩张?度与场景结合。很多销售或者技术背景出身的创始人，要去理解客户的真实需求，把客户的话翻译并落地。

  技术方面，关注适配的技术?平与前瞻性技术思考。我们会与团队的CTO沟通，明白他们除了用已经很成熟的技术，还在看什么前沿科技。我想让他们有这种沉淀和思考，否则过两年会被淘汰。

  一是战略思考层面。最主要的点是在早期0-1-10的阶段要竞争分析，看问题不一定要走特异化的路，但是你的路一定不可以走得太大众化，没有思考。迭代成功的案例如Adobe，从原来一个卖PDF的工具转型到营销SaaS。我认为中国公司未来一定要考虑竞争会来自于哪里？因为有可能5年以后你会被新的一波人替代掉。

  二是团队文化层面。我和多位创始人交流时发现，大家都在讲团队不好带，里面的人有各种各样的想法，还有一些千余人规模的IT公司，员工流失速度比招人速度还快。这里面暴露出很多问题，包括公司制度、核心岗位的设置等。

  三是客户的真实需求层面。要?针见?切?点（开源合规效率），建立闭环用户反馈机制。

  四是经营管理层面。销售组织力打磨，指标体系要趁早建立，化繁为简。公司不是靠中层和高层，而是靠基层管理者。业务归属职责上一定要有基层管理者，基层管理者的半径也不要太多，现在公司基本上4-10人为一个团队。基层管理者最好内部培养，不要空降。这也体现团队的文化，因为文化能够把人培养出来，其实是一个组织生产模式，今天某位员工走了，经过三个月培养，又有新的员工能够干80%的活。

  关键创始人基本上可以把业务的事情安排给下属，然后自己就想战略、融资，不要每天操心细枝末节的小事，要追求精细化的运营，化繁为简，通过每个月或者每个季度的指标了解公司的变化就行。

  问：我们是一家AI招聘公司，最近调研了很多超大型、中小型客户，从企业内部人力资源系统的长期规划来看，有的是由面到点，直接完成一体化，也有的企业是由点到面，先部署所有的环节的模块，最后再做连通。这两个方面都有各自的挑战性，请问您认为哪种可能是未来的主流？

  我认为人力资源行业还在“战国”时期，什么模式都存在，因为客户也不明白自己的需求，有的需要报销有的是招聘，所以它们会先采购工具嵌进公司系统。等到公司各方面发展很成熟，已经有五六个SaaS系统在使用后，这时就会出现各个系统之间的数据互不打通的问题，其他痛点产生了。所以企业在不同阶段有不同的需求，谁能统治整个盘，现在看不清楚。

  问：我们是做OKR的SaaS+服务。OKR在美国市场也是这几年刚发展起来，中国的市场更晚一点，请问我们该先做中国市场，还是做海外市场？

  黄榆镔：这类问题核心考虑两点，一是你的团队是否有这样的能力基础，要花多少时间培养海外的市场。我看过很多研发在中国发展在海外的SaaS公司，需要海外有local的团队，假如没有local的团队，只是在线上做是很困难的。

  二是还要分析海外客户的需求，先不用考虑竞争关系，因为海外竞争格局肯定和国内不一样。如果你一定要做这种调整，可以先试试在国内做外企，外企客户的需求与本土的民营客户、国企有些区别。

  问：在中国有很多人认为OKR是HR软件，但是我们的定位是战略绩效，与人力资源绩效是不同的概念，这需要和客户做沟通解释。请问有什么可复制的方法把这种定位让大家熟知，占领客户心智？

  黄榆镔：其实很多公司出来融资或者在内部宣传都会讲自己做的业务，但总有些客户认为你是做A业务，有些客户认为你是做B业务。

  我认为To B公司，尤其做软件，它的发展曲线是一个低斜率的线阶段是一个高斜率的线性增长。这个拐点的变化在于品牌效应，服务的客户也是一个圈层，所以垂直型SaaS增长得快，就是因为垂直行业客户口碑相传的效率高。

  To B企业如何做品牌？第一个方法，你在内部找销售给大家讲一讲公司的业务，然后让产品和技术听，听完写感受，如果内部都没理解清楚就介绍给客户，发展就会很难。

  第二个方法你找会讲的人去做，例如埃森哲等，找一些能够接触到客户团队里面的关键人物，让他们给客户宣传一种新的思路，在企业内部从上到下慢慢渗透。

  问：我们是一家做采购的 SaaS厂商，您对这个行业是否有过研究？未来会有哪几个方面的投资？

  黄榆镔：采购对于下游供应商是一种销售的行为，或者与客户对接的行为。这里面有两个点有必要注意一下。第一是天然交易，有交易属性的地方就有商机。第二是有网络效应，因为一家大企业的供应商可能有很多，不一样的供应商也会给其他的核心企业卖产品，形成网络效应，所以赛道非常好。

  基于此，企业要想明白自己的产品定位。有的企业先做软件后做交易，有的企业卖货，例如京东也有一个企业采购的服务，年采购额500万以上的就可以用京东。此外，也要明确客户群体。有些客户是生产制造业，可能要买原材料；有的企业是服务行业，需要买办公用品、订机票、订酒店等。

  这里跨度很大，包括采购和财务。另外，采购还涉及到供应商管理，小B端的销售，中间就有很多节点需要管理，我认为这是有意思的地方。我们从始至终在看这样的领域，也投资了很多供应链的企业。

  问：我们从2015年开始专注线上考试、线上培训，然后做SaaS。您怎么样看待考试培训SaaS赛道？很多投资人都在问我们的壁垒到底是什么？投资人怎么样看待壁垒这个问题？

  黄榆镔：我认为企业培训和教育的场景很丰富，因为赛道和组织管理息息相关。需要有一套好的培养体系，还可以标准化地输出人才，就好像军营培养士兵一样。以前这个赛道不被重视，这两年正在变化，一种原因是客户意识觉醒，另一方面是厂商推动，还有慢慢的变成了社会大趋势的教育。这个赛道经历了从相对较冷到慢慢热起来的过程。

  我认为SaaS的壁垒不在技术，而在于客户认同。如果100个客户如果都认为你的东西很强，这100个客户向他们的朋友推荐，然后传播出去，就可以省下大量费用和时间成本。

  后面的壁垒是客户从50个变到100个、200个，如何高效管理？客户达到200个以上的公司，内部就会产生很多问题，会耗费团队很多的时间和精力，如果能把问题解决好，企业的发展效率就会很高。

  免责声明：本文转载自第一新声，文章版权属于原本的作者所有，内容仅供参考并不构成任何投资及应用建议。

  风险提示：投资有风险。有关数据仅供参考，不构成投资建议。投资人请详阅基金合同和基金招募说明书，确认您自觉履行投资人的各项义务，并自行承担投资风险。